FNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFN

　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

================================================================

　　　　★第１５４号　　　　　　　’０２−０９−２７★

================================================================

・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　　　松下今昔

・・・・・・・・・・・・・・・・

●あいにく初回を逃して

ＮＨＫスペシャル＜苦悩する”家電の巨人”　松下電器再生への模索＞

は再放送で観ましたが、かつてご愛顧頂いた者として胸が痛みました。

それが皮肉なことに、前号の＜変革＞なきは死滅云々を書いていた最中。

サーモ屋が知っていたのは、つい＜天下の＞と肩書きを付けて呼ぶよう

な＜松下さん＞でしたが、、　え？＜再生＞？　赤字4310億円？！

久しく放念しておりましたが、ばったり会った昔の恩人の変わり果てた

姿、と譬えたくなる画面のグラフ「２０年来、収益は右下がりの一途」、

目を疑いました。　その間ずっと、新ヒット商品無きまま売上高維持に

努めたせい、という。　たしかゴーン氏を迎える前の日産自動車も、、

商品に魅力が無いから値引きでもしなきゃ売れない。　だが売らにゃあ、

の悪循環。　ジリ貧に陥って不思議無し。　しかし、どうしてあの商売

上手な＜松下さん＞がそんなこと？　不思議あり。

カリスマ去って後継者にカリスマ無く、、が理由ならホンダやソニーも

同じこと。　だが、依然盛大、、　どこが違うんだ？　　敢えて言えば、

本田宗一郎、藤沢武夫、井深大、盛田昭夫、みな＜人間＞だったけれど、

＜幸之助＞は神様だったからなあ、、

＊　　　＊

番組の視点もそれで、＜神様＞以後、時代の変容に追従し損なったのが

原因。　進んで変革すべきだったのに＜神様＞がお作りになった仕組み、

畏れ多くて容易に手が下せなかった、と。

人情として分かるが、そりゃマネジメントじゃありませんな。　現社長

中村邦夫氏は一昨年６月就任、というからすでに時間は十分かけたはず。

なのに未だに変革以前。　「アメリカ松下での手腕を買われ」た人も、

コチラでは揮いようが無かったか、、　厳しい表情、重い口。　「傲慢、

自己満足。　社内会議ばかり。　摩擦を恐れる。　現体制が良いと言う

　　冷戦時代のアネクドートに、「ブレジネフはバカだ」と喋った男が

　　（元首誹謗の罪でなく）国家機密漏洩に当たる、とされたのがあり

　　ましたな。　社長が＜企業秘密＞を漏らしちゃって良いのかね？

「シガラミは許せない」とも言われるが、シガラミ側は許されるつもり

らしい。　「従業員２７万、売上げ高７兆円」、そのイナーシャも巨大、

急旋回できにくいだろう、、

＜神様＞はお見通し、世に先駆けて＜事業部制＞。　「名は事業部だが、

全く独立した会社のごとき、、成果がハッキリ分かる責任経営、、」と

のたまわっておられた。　にも拘わらず、の＜収益右下がりの２０年＞。

どうやら各＜社＞、オール無＜責任経営＞だったようです。　＜神様＞

が人材育成を誤ったのか、＜信徒＞が生臭揃いだったからか、、

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

●さらに厄介なのは社＜外＞のシガラミ、

＜神様＞が遺された系列販売店組織。　最盛期全国２万７千店、減って

今は１万９千。　新製品投入に際し、１店１台でも初回生産数３万ＯＫ

の有利・安心、大量生産・大量販売を可能にしておりました。

が８０年代、風向き変わって客は量販店に向かい、街の電気店は素通り。

当今「系列店の６割が赤字。　販促費や店員派遣の支援も重荷に、、」。

完璧幸之助モデルは＜足かせ＞としても完璧でした。

ある時の＜絶対有利＞パターンが、状況の変化で＜絶対不利＞化する、、

＜天下の松下さん＞よ、汝もその＜よくあるケース＞の一つだったか！

　　我がプリミティブ女房も「ナショナル製品しか並んでないお店じゃ、

　　覗く気にならないわよ、ねえ？」　選択の自由が無くちゃ、と。

　　「＜日本製＞にこだわる人も少なくなっちゃったし、な」と私。

＊

＜松下さん＞に完璧な献身を求められたのは販売店だけでなく協力会社

も。　だがサーモ屋は＜特定一社に偏らない＞方針、１００％？　トン

デモナイ！　　そのため、ちょっと憎まれたり。

しかし昔も不景気はあって、テキの言うことがある日急変、「依存度の

低い協力会社は立派」と来た。　要は、ブラ下がられるのは困る、の意。

何とも身勝手な＜変革＞ぶりでしたが、ともかくも

そのように変われたのは、事業部即ち工場が「独立した会社のごとき」

だったから、かも。　そもそも＜事業部制＞、冷蔵庫メーカー中川電機

を傘下に収めて冷蔵庫事業部、寿電子にヤグラを作らせてコタツ（では

なかったが忘れた）事業部、という具合。　もとは＜ごとき＞どころか、

それぞれ＜独立した会社＞そのものだったのです。

サーモ屋を見込んで下さったのも、その＜中川さん＞。（第８４号参照）

それが事業部となり、松下冷機株式会社となり、場所も東大阪布施から

滋賀県草津へ。　その間サーモ屋も発展、社名を変えた、工場所在地が

変わった増えた。　「改善は永遠なり」、変革は進歩なり！

系列店もやや同様ではあったろうが、モノの流れは逆方向。　ある種の

＜押し込み＞ですから＜天下の松下さん＞もお願いする姿勢。　両者に

生じた＜万能感＞（第９５号参照）が油断を生み、、

禍福はあざなえる縄のごとし、、＜ナショナル＞を掲げているがゆえに、

＜客が入らない店＞になっちゃった。

＊　　　＊

そこで＜プロショップ道場＞、経営コンサルタントを講師にした系列店

研修、「地域顧客の掘り起こし」を狙う。　たとえば

高齢者所帯なら、使われている電気品も新しくあるまい、量販店へ足を

伸ばすほどマメではなかろう。　修理訪問ついでに新商品を紹介したり、

活用ノウ・ハウを提供したり、などのサービスは必要かつ有益、、

と私も思うが「そうしている店は少ない」由。　じゃ、何してるんだ？

首を傾げます。　コンサルタントの提言、「家族経営を脱皮、自立経営

へ、、」、そのために

「訪問活動担当の従業員を雇え」と。　おいおい、この時期、新規投資

は困難、、受講者も首を傾げる。　じゃ、家族社員が回れば？　と私は

思うが彼ら、そうする、とは言わない。　それも変革への抵抗？

そんな系列店ルートの売り上げが今も３７％、、　ああ共存共栄、何と

重たい依存関係。　かつての福が今は災い、それを転じて福となし得る

か？　＜変わりたがらない＞人たちには無理でしょうなあ、、

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

●ヒット商品が生み出せないのは

「永年の成功体験で染みついたおごりの体質」ゆえ、それは「事業部と

顧客の距離が遠すぎる」からで、それも系列店方式を採ったためと社長。

　　えっ？　＜収益低下一途＞の＜２０年間＞だって＜永年＞でしょ？

　　むしろ＜不成功体験＞が＜染みついた＞んじゃ？

「作っただけ売れる仕組みがモノ作りの現場を市場から遠ざけ、変化に

対応できなくなっている」と分かっていて「＜仕組み＞は聖域、怖くて

誰もいじれない」、、で、先送り？　おお、日本的！

＊

しかし漸く変化が、と紹介されたのは門真のＴＶ事業部。　往年栄光の

長大コンベアを撤去して＜セル生産＞化。　それは第９４号＜鳥取三洋

電機屋台方式＞の松下的呼称のようですが、

これで「市場の要求に俊敏に対応できる。　視点を外に、、」と工場長。

一生懸命は分かるが、お見当違い。　それは収益低下を僅か緩和するか、

作業を面白くするだけの消極策。　＜ヒットを生む＞には至るまい。　

思うに＜ヒット商品が出ない＞のは、＜マネシタ電器＞と言われた通り

自らはヒットを生まず、よそのヒットに便乗することをもって本分とし、、

だったからでは？　＜セル生産＞も所詮＜マネシタ＞だけ。

その体質が本質、容易には改まらない。　一例は社歌斉唱。　何と中国

でも歌わせていたんですね。　＜天下の＞だった頃ならともかく、

冷蔵庫に至っては中国市場シェア１％。　歌ってる彼らも胸が高鳴ると

いう表情ではなかった。　＜上＞が文化の違いに鈍感？　それとも社歌

の習慣一つ、＜怖くて＞変えられない？

しかし、モノは＜変革＞せざるを得なくなった。　＜高機能＞松下製は

＜安価＞中国製に押され、、で対抗上、中国製部品に切り替え、設計を

簡略化し、、　それでも未だ、ヒトは自らを＜変えられない＞。

＊　　　＊

上海の量販店＜永楽＞陳社長らとの商談会で、松下側説明者のいわく、

「コスト・ダウンのため、トップ・テーブルを付けないことにした」。

何故？と訊く陳社長に、「売りやすくするため、コスト・ダウンさせて

頂くために外させて頂きました」　やたら＜頂く＞、オタメゴカシ。

　　ウチのすること、相手が拒むわけ無い、、？　そりゃゴーマンだよ。

本当に＜客のため＞なら＜外す＞前に了解を求めるだろう、に「成約を

見込んですでに生産を始めている。　トップ・テーブルを付けるとなる

と、金型からやり直さなくては、、　是非今回はトップ無しで、、」

　　＜日本人＞相手ならあるいは拝み倒せるかも知れないが、、この辺、

　　第１００号＜覇者は学ばず＞ソックリ、進歩なし。　＜学ばない＞

　　のは＜変わりたがらない＞本質ゆえか？　

それじゃ売れない、ぜひ付けろと陳社長。　「では、これから検討して

来年から、、」　そりゃ力関係が逆の場合のトーク。　果たして陳社長、

「私は来年のことを話しているのではありません。　明日何をするのか

を訊いているのです。　まずは明日です。　来年は遠すぎますよ！」

　　全くその通り。　中村社長も＜速い者が遅い者に勝つ時代＞と声を

　　涸らしておられるのに、あんた、聴いてなかったの？

そしてズバリ、「オリジナル商品が唯１点では売り上げは伸ばせません

よ。　松下さん、まだまだ改革の決心が出来ていませんね。」　よくぞ

おっしゃった。　＜日本＞が動き始めるには、＜外圧＞が必要なのです。

　　現に上海営業所長以下、その場でその気になりました。　有効！

「ま、今日のところは契約しましょう。　数が少ないですからね」、で

＜頂く＞ことが出来た台数は６００！　系列店方式の台数とは桁々違い、

ああ、昔は良かったなあ、、

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

マネシタさんが見習うべきは、ジャック・ウェルチのＧＥであったかも

知れません。　いや、＜勝ち逃げ＞など言われる面のある彼、何もかも

お手本にすべきとは思いませんが、せめて＜変革＞の徹底ぶりだけでも、、

たまたま幹部社員研修の場面、講師中村社長も受講者も背広姿。　行儀

は良いが、映し出された限り、熱気ゼロ。　女性受講者が（いたかな？）

少ない。　講師は歯切れ悪く、念仏調で迫力なく、、つい（第７８号の）

ウエルチのダイナミックな講師ぶりと比べてしまいました。　

「大が小に、ではない。　速が遅に勝つ時代」と、そこでも中村社長は

説法？しておられましたが、私だったらＳＡで受講者に発言させ、まず

彼らの状況認識を確かめますな。　コミットさせなくちゃ。　そのため、

すでに案を携えて来た者にはそれを吐き出させ、ＤＡやＰＰＡにかけて

具体的に論じ合いますね。　何を、何のために、誰が、、　と具体的に

描き出しながら迫る、、　てなこと、あの教室配列では無理でしょうな。

一見、幹部育成法も変革未然。　心配ですなあ、松下さん、、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

================================================================

FNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFNFN